|
kate
Регистрация: 18.09.2008
Сообщения: 90
|
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ МАГАЗИНА.
Настало время поговорить о человеческом факторе, определяющем качество работы розничного предприятия, т.е. торговом персонале и о том, как им эффективно управлять.
Термин «менеджмент» (или управление) заимствован нами из английского языка, где первоначально слово manage означало «искусство усмирять лошадей» («умение держать в руках»). Слова «менеджмент», «управление» и «руководство» сегодня стали понимать как равнозначные.
По мнению первопроходца управленческой науки А. Файоля, управлять - это значит:
а) предвидеть - изучать будущее и устанавливать программу действий;
б) организовывать - строить двойной организм предприятия: материальный и социальный;
в) распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия;
г) согласовывать - связывать и объединять, сочетать все действия и усилия;
д) контролировать - наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям.
Другой известный специалист в области управления, П. Друкер, считает, что управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу, т.е. организация взаимодействия людей для выполнения определенных действий и достижения поставленных целей.
Что означает управлять персоналом магазина? Дать объявление о найме продавцов? Следить за тем, чтобы Петя и Маша приходили на работу вовремя? Или все время думать о главном, т.е. о плане продаж? Если подходить к управлению персоналом магазина с позиции обобщенного управленческого опыта и с точки зрения здравого смысла, можно выделить две большие области, требующие особого внимания со стороны руководителя.
Первая область - кадровые технологии в помощь директору магазина.
1. Стратегический аспект управления персоналом касается связи оперативных задач, которые ставятся сотрудникам, со стратегическими целями компании. Говоря о стратегии, обычно ограничиваются индивидуальными и коллективными планами продаж. Но этого недостаточно. У стратегии есть два показателя:
- Количественный – вышеупомянутый объем продаж ( или прибыль) и необходимое количество персонала для его обеспечения;
- Качественный – прояснение среди сотрудников такого важного вопроса, как «что мы делаем на работе, кроме как деньги зарабатываем; к чему мы стремимся, на какие принципы опираемся и зачем все это нужно». И подбор сотрудников, разделяющих эти принципы.
2 . Квалификация персонала - это совокупность знаний и умений, которыми должны владеть сотрудники и компания в целом для достижения стратегических целей. То есть нам важно, чтобы сотрудник был не просто хорошим человеком, а умел работать так, чтобы продать товар в нужном объеме в заданные сроки, соблюдая стандарты обслуживания и правила взаимодействия с коллегами. Основные документы, определяющие квалификацию:
- Должностная инструкция - перечень функциональных обязанностей и регламент поведения на работе для определенной должности;
- Профиль должности - совокупность знаний, навыков и личностных качеств, необходимых сотруднику, чтобы выполнять функциональные обязанности в рамках должностной инструкции
- Единые стандарты работы торгового персонала- свод обязательных для выполнения правил, включая конкретные речевые модули для работы с покупателями.
3 Технология подбора и первичного обучения кадров - это регламентированная процедура приема на работу новых сотрудников и обеспечение необходимого уровня их профессиональной подготовки. Нужно уметь подобрать и подготовить квалифицированный персонал и организовать его ежедневную работу так, чтобы все его действия способствовали достижению количественных целей и соответствовали уровню качественных показателей деятельности.
4. Мотивация и стимулирование персонала - как заставить или что заставляет сотрудника трудиться и каким образом вознаграждать результат его труда. Здесь речь идет о;
- Внутренней мотивации, т.е. о том, что заставляет человека работать «изнутри»
- Видах материального и нематериального стимулирования, т.е. о системе компенсации , которую мы предлагаем за его хороший труд.
5. Контроль и оценка результатов работы - это система сравнения качества работы сотрудников с эталоном. Что именно нужно сделать, чтобы директору магазина не приходилось целый день проводить в торговом зале и следить за тем, чтобы продавцы не бездельничали? Эта область управления персоналом тесно связана с мотивацией.
Здесь мы опишем особенности:
- Ежедневной оценки выполнения сотрудником своих обязанностей
- Периодической оценки уровня достижения сотрудником нужных результатов для планирования его дальнейшей судьбы в компании
Вторая область - оперативное управление персоналом магазина
А это уже тяжелая кропотливая работа с каждой отдельно взятой человеческой единицей: «Почему Маша постоянно опаздывает на работу? А почему Миша только делает вид, что работает, а сам так и норовит улизнуть в курилку? С какой целью Вова устроил скандал своему сменщику, а Вася демонстративно ведет себя по отношению к руководству? Почему коллектив магазина уважал своего бывшего директора и открыто саботирует приказы нового? Как найти подход к тихоне Тане и как приструнить активного ,но бестолкового Петю?» - столько разных вопросов возникает, и сколько ответов хотелось бы получить…
В практике управления часто возникает желание сосредоточить свои усилия лишь на одном-двух аспектах. В результате руководители магазина неожиданно для себя впадают в крайности, касающиеся работы с персоналом.
Первая крайность - когда забывают про стратегические вопросы и сосредоточиваются на оперативном управлении. При таком подходе персоналу понятно, что нужно делать, но непонятно - зачем, в каком количестве и с каким качеством. «Вы продавайте,- говорит директор магазина, - а я в конце месяца скажу, хорошо вы продавали или плохо»
Вторая крайность – подбор персонала «на авось». В таком магазине работают родственники, знакомые, знакомые знакомых и хорошие знакомые родственников знакомых. Все мы якобы дружная семья, поэтому в эти выходные у нас team-building, а на следующих выходных мы отмечаем день рождения Ивана Петровича. Магазин похож на коммунальную квартиру, где в целом любят друг друга, но находиться там совершенно невозможно.
Третья крайность – требовать выполнения планов и особого качества работы, не предоставляя никакого профессионального обучения. Вы работаете хорошо и быстро, а если не можете - эта ваша проблема, приготовьтесь к увольнению.
Четвертая крайность - ежемесячно меняющаяся система заработной платы и отсутствие связи заработной платы с количественными и качественными показателями работы. «В этом месяце мы сидим на зарплате, а премию, может, дадут, а может и не дадут; в следующем переходим на процент, причем базового оклада не будет вообще, сколько наработаем, столько заработаем. А еще дальше посмотрим, как пойдет, поскольку половина штата уволилась, а новых еще не набрали».
Пятая крайность – чрезмерное увлечение руководства магазина контролем работы персонала. Каждый день ровно в 12 часов в зал магазина заходит Старший Брат с черной книжкой и что-то тщательно записывает. Далее он оглядывает персонал суровым , но справедливым взглядом, произносит знакомое «так, так» и уходит в свой кабинет.
При работе с персоналом магазина нельзя игнорировать одну область и сосредотачивать свои усилия на другой. Надеемся, в вышеперечисленных крайностях вы не нашли стопроцентного сходства со своим магазином.
Хотя и такое встречается, причем нередко.
Есть и еще один важный аспект работы розничного предприятия- это квалификация самого директора магазина. А именно, умение директора руководить:
- Задачей ,т.е. предпринимать тактические действия для достижения целей магазина;
- Людьми, т.е. торговым и иным персоналом, ежедневно приходящим на работу и требующим разного рода внимания.
- Собой, т.е. своим собственным рабочим временем и своим профессиональным развитием.
Как ошибаются те, кто осуществляет подбор человека на должность директора магазина по остаточному принципу, когда должность Главного в магазине занимает человек, квалификация и личностные качества которого откровенно не предназначены для того, чтобы управлять людьми! Такой магазин превращается либо в «самоволку», где каждый сам за себя и работает, как умеет, либо в сложный клубок управленческих интриг, благодаря которым директор магазина скрывает собственную некомпетентность.
Термины, которые нужно знать каждому руководителю магазина.
Кадровая политика - система принципов и правил управления сотрудниками для достижения количественных (объемы продаж и прибыльность) и качественных (соответствие миссии) целей компании. Эффективность кадровой политики определяется тем, насколько она способствует достижению целей компании.
Персонал - полный состав постоянных и временных работников компании, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.
Миссия - сформулированная суть деятельности компании.
Стратегия - представление управленческого персонала о целях компании и способах их достижения в определенный момент деятельности.
Квалификация - совокупность знаний и умений, которыми должны владеть сотрудники и компания в целом для достижения стратегических целей.
Корпоративная культура - система ценностей и правил поведения, которые разделяются всеми сотрудниками и определяют общий настрой и психологический климат в коллективе.
Подбор - процедура обеспечения компании кадрами.
Адаптация - процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, способами профессиональной деятельности, системой неформального общения.
Обучение - система подготовки персонала, обеспечивающая ему определенный уровень профессиональных знаний и навыков.
Мотивация - способ управления трудовым поведением сотрудника, целенаправленное воздействие на поведение персонала посредством различных стимулов.
Контроль и оценка - система сравнения качества работы сотрудника с эталоном.
Должностная инструкция - документ, содержащий перечень основных функций и обязанностей для определенной должности, описание правил работы и условий деятельности.
Профиль должности - совокупность знаний, навыков и личностных качеств, необходимых сотруднику, чтобы выполнять функциональные обязанности в рамках должностной инструкции.
Единые стандарты работы - корпоративный документ, свод обязательных для выполнения правил поведения и обслуживания покупателей.
Компенсационный пакет - совокупность видов материального и нематериального стимулирования; то, что получает сотрудник по результатам работы в денежном и неденежном выражении.
Стратегия компании и управление персоналом.
Многие руководители розничных предприятий до сих пор не рассматривают персонал, как важный ресурс для стратегического успеха компании. Они склонны думать, что получение выгодных банковских кредитов или выбор удачного места расположения обеспечит их магазину беззаботное будущее. Это действительно было правдой , когда рыночная экономика только начала развиваться в нашей стране и магазинов было просто недостаточно, а «хороших» были единицы. Но время идет, ситуация в рознице (и на рынке в целом) значительно меняется. Многие бизнес-эксперты отмечают, что «эпоха работодателя» сменилась «эпохой работника»: если раньше работодатель выбирал себе работников и существовал дефицит «хорошей работы», то теперь во многом работники выбирают себе работодателя и диктуют условия собственного приема на работу.
А между тем некоторые руководители до сих пор продолжают воспринимать персонал как объект второстепенного внимания. «Главное - чтобы не было воровства и сильной текучки. Пусть работают хорошо, от них больше ничего не требуется. Условия им все созданы: зарплату платим вовремя, обедами кормим, отпуск и больничный оплачиваем. Тренинг продаж провели недавно, график удобный».
Иными словами, в этой главе речь пойдет о прописной истине - вы можете сколь угодно тщательно планировать будущее своего магазина, но все ваши планы будут реализовывать конкретные люди на местах. И именно от них зависит претворение ваших планов в жизнь; говоря конкретнее, - оборот и прибыль вашего магазина. Случай из практики: известная иностранная сеть супермаркетов перед открытием магазина в России наняла генерального директора почти за один год до предполагаемой даты открытия. Сотрудник прошел многомесячное обучение корпоративным технологиям работы и был отправлен на стажировку в магазины сети в Восточной Европе. Комплектация руководящего состава и его обучение начались примерно за полгода до открытия. Нет никаких сомнений, что при таком отношении к персоналу этому магазину обеспечено светлое будущее.
Целевой подход к управлению персоналом магазина.
Как нужно управлять персоналом розничного предприятия? Ответ простой. Управлять персоналом магазина нужно так, чтобы его работа способствовала успешному достижению поставленных перед компанией целей. Причем достижению целей должны соответствовать все области управления персоналом: штатное расписание и расчет численности, профессиональный уровень сотрудников и уровень их заработной платы, система подбора и обучения и многое другое. В этом и заключается целевой подход к управлению персоналом.
Цели могут быть количественные (например: цифры плана продаж), так и качественные (например, обеспечение уровня сервиса покупателей в соответствии с корпоративными стандартами).
Приведем пример. Перед магазином женской одежды поставлена новая цель:
Повысить товарооборот в полтора раза за полгода и внедрить новые стандарты индивидуального обслуживания покупателей. Очевидно, что новая цель для магазина влечет за собой изменение требований к работе персонала.
Во-первых, придется пересмотреть профиль должности продавца: для индивидуального обслуживания покупателей потребуется большее количество продавцов- консультантов. Рассчитав проходимость магазина, количество зон торгового зала для обслуживания продавцами и среднее время одной продажи, мы определим необходимое количество продавцов и других категорий персонала.
Во-вторых, придется пересмотреть профиль должности продавца: индивидуальные продажи требуют от продавцов специальных навыков работы с покупателями.
В-третьих, нужно провести оценку существующего профессионального уровня продавцов и спланировать обучение необходимым навыкам.
В-четвертых, разработать систему стимулирования персонала - начиная с директора магазина и заканчивая уборщицей- на достижение поставленного плана и уровня обслуживания.
В-пятых, нужно будет продумать, что именно предстоит сделать, чтобы удержать сотрудников в магазине. Чтобы лучшие из лучших после всех проведенных мероприятий не уволились, а остались работать в магазине длительное время. Иначе придется возвращаться к отправной точке и начинать все сначала.
Как уже было сказано ранее, нельзя сосредоточить внимание на одной области управления и полностью проигнорировать другие. Управление персоналом - деятельность кропотливая и системная и требует больших усилий от руководства.
|
Разработка сайта - Help.Design
Распродажа
